第90节

作者:寒崖蚀骨 | TXT小说下载 | 返回目录:90章/124章 | 上一节 | 下一节

后来，在项目的进程中，我开始记录我每次和客户的沟通，开始记录每次拜访、调研、讨论后的内容，开始记录和福哥及其他各位参与的领导专家讨论的内容和观点，记录自己获得的各种有用的信息。正是这种记录做得多了，我开始把相关的信息对接起来，开始了自己的分析。
      　　到后来，随着我获取的信息越来越全面和深入，随着我自己的思考越来越清晰、有条理。再看项目后期的分析记录，其全面和细致程度，让我惊愕。
      
      　　比如那年的十一月二日，有一篇关于竞争形势与竞争的分析。五号A4纸写了三页。主要内容有三个部分，近期与客户高层沟通情况和即将进行的一次沟通目标、各竞争对手分析与策略、下步计划及注意事项。
      　　第一部分中，列示了董事长、总经理、副总、其他各位副总、相关处长、“那个”处长的当下的状态和认识，他们对项目有什么看法，对我们是什么感觉。接着，谈到了即将进行的此次沟通希望给“给客户方不同人员的不同感觉”，包括给董事长的感觉是“高层互访”，通过“思路沟通”和“战略级合作”赢得董事长的信任；给副总的感觉是帮助他做董事长和其他老总的工作，以便后面的工作开展更加顺利；给其他各位老总的感觉是认识到我们的思考与客户的管理思路较为一致，但注意不要太强势；给“那个”处长及他部门人员感觉就是一次很正常的沟通，和董事长的会面也是非常偶然的，感觉不到“背后的运作”。
      
      　　为了实现这样的目标，具体的运作方法也列示得很清楚。一，为不使我们在项目前期太突出，要通过(“那个”处长的）***处进行联系（表面的正式联系），安排沟通时间，同时通过副总私下单独沟通，请副总与董事长约定好，营造一个董事总正好在、顺便见一下的情形；二，沟通的时间我们暂定为*日（考虑*教授的时间），所以我想我应该在周一或周二到**与副总协商，如副总没有什么异议，就与（“那个”处长的）***处约时间，并安排；三，请科长告诉副总在会场上不要太多的回答业务部门的问题，使副总保持低调；四，与*教授提前沟通，一定要请*教授详细地阅读客气所提供的某年第某期《某某管理》杂志，深入把握**领导的思路，同时**和我们都对*教授非常有信心（这是在忽悠*教授）；五，考虑*教授的意见，是否需要此项目现阶段与**咨询公司的合作。
      
      　　通过这一次“巧遇”的董事长拜访，看上去有些小聪明，要不是对客户的每个角色、内部关系和每个人的态度有比较到位的把握，很难考虑并设计得比较周全，比如通过谁正式预约，通过谁提前沟通，通过谁和谁表达什么意思……，亏我当年想得出来！
      　　第二部分中，分析了每个竞争对手，一共四家，因为当时有威胁的就这四家。对于每一家，分析内容包括这家竞争对手前期做了什么工作、他们在客户方的支持者是谁，他们的优势和影响力是什么、他们的劣势是什么、客户当中谁认同或提到过。他们下一步可能的计划是什么。我们对这一家对手的的核心策略是什么。具体的应对方法是什么，设什么卡、挖什么坑、造什么谣、下什么套，预计可能的效果和走势是什么。同时，把竞争对手的应对策略还要落实到客户每个部门、每个关键角色，分别针对他们准备什么说法、找什么样的时机透露什么意思，或者给他提供什么资料，以达到什么效果。
      
      　　其中有一家，分析的内容和角度比另外三家多了一些。当时考虑对国外那家竞争对手采取什么策略，进行了细致分析。当时考虑是不是让他们进入最后的决赛，方案一是不进入，方案二是进入。
      　　不让他们进入是什么理由？因为他们的实力和打动力非常强，如果针对高层会非常危险，其思想和价值可能对我们很不利（事实的发生正如我当时的预料）。怎么不让他们进入？方法是，具体和哪个高层去沟通什么观点，比如代理还是原厂商问题及对客户的实施风险，进行业务重组便企业适应系统、从而与客户的管理思路不一致怎么办，还有，与咨询公司合作的话、自己思路很清晰的情况下是否有必要，投资包括咨询算不算额外投资、成本会不会加大。总之，一定要动用一切力量，把这个最有威胁的对手消灭在摇篮里。这个策略的效果是什么？他们不进入，后面我们相对安全些，同时也有负面效果，如果他不进入，其他竞争对手报价都很低的情况下，我们的价格要想做高很难。
      
      　　让他们进入的理由是什么？虽然实力和打动力对高层风险很大，但因为投资较大，会对项目的价格和商务利好，如果我们与他竞争，价格也可能会比他们乐观（结果没想到的是，最后他们杀了个超低价）。让他们进入注意什么？注意一定要保证高层不被打动，想办法让他们只见副总、或其他不直接决策的副总，想尽一切办法一定不要见董事长，并且对其方案十分要小心，关注副总对他们方案的兴趣点，并随时采取“灭火”或“导流”损失。效果是什么？后面压力和风险加大，同时价格可能会好谈。
      
      　　分析完每一家竞争对手和应对策略之后，就到分析我们自己了。
      日期：2011-03-25　02:22:28
      
      　　当时我们自己的处境很清晰，优势和劣势我们自己也很清晰。在这种情况下，后面应该怎么做，基本上按正常的逻辑来就行了。当时的分析中，我写到了“我会注意以下几点”。
      　　一，与董事长的沟通，尽可能不使对手与董事长直接沟通（由于董事长时间的问题，也不太可能），但要想办法排除董事长对任何一家对手略有好感的情况出现，前提是做好我们高层与之的沟通、同时利用好内部信息反馈渠道和氛围。
      
      　　二，与副总的沟通，副总明确表示他脑子里已经有了一整套成型的管理思路，并且指导我们完成的方案，明确表示不会进行业务重组，我们请*教授与其保持良好的联系，完全赢得副总的信任；同时让副总感觉到董事长对我们也有好感或略和倾向（这次高层见面，我方领导送给董事长的礼物最好印着公司LOGL并想办法让董事长摆在办公桌上），同时董事长与我们的“感觉”最好让副总感觉到；同时在客户内部各个角色营造一种感觉和氛围――副总见过很多家，感觉有比我们更强的公司和方案，对我们的支持不如以前，让其他人感觉到副总开始有所动摇，以迷惑对手和内部一些人，保护副总。
      
      　　三，对业务部门其他领导，稳固关系，获取更多的信息。
      　　四，对其他高层，在方案上关注各位高层的关注点，尽可能覆盖其需求，使春对我们不提出太苛刻的要求和异议（其他对手关系介入的领导除外）。
      　　五，对“那个”处长的部门，保持较好的商务往来，使其虽然反对我们但对抓不住明显的问题和漏洞，对于他们一直说我们没有样板、没有行业经验等借口，我们先在其面前诚恳承认，同时在这个问题个在其他领导那里“扎牢篱笆”，提前准备好应对策略和方案。后期关键时刻，通过一些不重要的副总暗示倾向，使其在最后阶段保持中立，或者通过副总甚至董事长施加影响、将其废掉（后来事实就是这样发生的）。
      
      　　像这样的分析，在那个项目的后期，几乎每周都要做。并且和客户的信息沟通和往来也很频繁。这些策略的执行和落地，会落实到参与到项目中的每个人，凡是到客户现场的领导、专家、顾问，我都会提前告诉他们，哪个人怎么样、什么策略、什么方向，什么话要多说、什么话要少说、什么话千万不能说。
      　　后来其他项目的销售里，我很少做如此细致的分析了。因为确实很费时间和精力。每做一次这样的分析和思考，并写成这样的分析文档，一般要酝酿几天，静静思考一天，然后从下午六七点一直写到凌晨。思考的时候，可能是自己工位，可能是河边，可能是在公园，总之当时能感觉到自己已经进入了另一个世界，甚至感觉不到身边正在发生的事情。
      　　当然不是所有的项目都要用这些工具来管理的。毕竟像这样的千万大单很少。后来在我的项目里，都会有一些文档，复杂和精细程度比这个差很多，但仍然实用且抓住要害。
      　　其实，每个人在自己的漏斗里，都会有一些重要的、关键的项目。项目在不同阶段，记录的密度也是不一样的，越是早期可能记录得就越简洁一些，越是到了后期记录得就越详尽。总之，哪个项目胜算多大、哪个项目不能丢，销售自己心里最清楚。哪个事情应该怎么做，也不是不知道。有时候就是懒得做罢了。
      

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