第118节

作者:寒崖蚀骨 | TXT小说下载 | 返回目录:118章/124章 | 上一节 | 下一节

当福哥和董事长在合同上签字的时候，大家并没有太多的激动。当时福哥以为会摆个桌子、请上两位礼仪小姐，两人坐在签字台后面正式签一下，后面再站上一排人，上面再拉个条幅……，结果对方董事长就在会谈室那个茶几上和福哥把合同签了。
      　　签完之后，对方董事长仍然不动声色，反倒是福哥略有兴奋的笑了笑，主动伸出手和对方董事长用力地握了握。
      　　之后，我和部长说“我们回去尽快安排顾问入厂”，部长也淡定地说“好”。
      
      　　回去的车上，我才意识到，自己亲手运作了又一个大单！这是继年初签下公司高端产品的第一个千万大单之后，时隔不到三个月签下的又一张中端产品的第一个百万级大单！而且这张单，也是公司中端产品的第一大单！
      　　从第一次接触客户签下战略合作意向书到签单，花了一共不到两个月！
      　　而那时候其他销售签一单十几万的也要三五个月！
      　　关键这一单在福哥指导支持和老安的配合下、几乎是我自己独立运作拿下的！
      　　对我来说，这会让我变得何等自信！
      　　对分公司团队、对福哥，对A省市场来说，是何等的强心针！
      　　兴奋之余，我也自己渐渐平静下来思考。虽然不到两个月签单，但从第一次接触，到调研出方案、到报价进入商务，从四月二日到四月二十二日用了20天。而从进入商务那天一直到完成签单，从四月二十二日到六月一日，却用了40天！谈商务的时间是谈方案时间的两倍！
      　　这对我意味着什么呢？意味着客户还没有完全信服我的方案，意味着客户还会有很多顾虑，意味着还有很多我不知道的地方，意味着还有那个“八条”！
      　　既然我做了半年多的那个大项目，学习积累了这个行业这么久，也才成了“这样”，可我们还是要由顾问去实施的啊！那些顾问又怎么样呢？他们懂吗？
      
      　　对于客户这样一个期望值，我们好些游击队出身的“顾问”们，能被客户认同吗？虽然我处心积虑，可得到的又是怎么样的结果呢？
      日期：2011-04-20　02:10:04
      
      　　44.扶马走全程
      　　虽然在前面“拉活儿”不容易，我还是一直很感谢那些“交活儿”的顾问。
      　　做那个大单的时候，我就和总部的顾问关系很好。帮他们安排客户那里的很多细节，包括起居饮食都一丝不敢苟。我要靠他们“让客户真正满意”。
      　　做这个单子的时候，我和分公司的顾问关系也还不错。销售过程之中，我经常拿着行业的需求，和他们确认产品功能里有没有、能不能实现、怎么实现，他们产品比我熟。后来，就是我在报价之后、客户暂停之前，我们内部还专门开过一个会。
      　　当时我觉得这个项目要签了，应该准备实施团队了，我便参照总部在那个大项目里的做法，也提前做个内部沟通会，将这个项目的背景、客户的组织结构、客户的几个关键人和他们之间的内部关系，还有我们调研时分部门的调研报告、客户需求汇总、产品模块配置方案、项目实施规划等，一一地和几个顾问做了深入沟通。
      
      　　那段时间，我开始深入研究这个行业的流程和应用，也算比较熟了。一次福哥把我叫到他办公室，笑着说“近来你的长进很快，对这个行业越来越深入了”。我不好意思地笑了笑，没有否认。当时我确实比较自信。
      　　福哥看着我，接着说“同时，你想过没有，如果只有你自己很懂，分公司除了你别人都不懂，那你签了项目怎么办？你在前面忽悠得很专业，谁去帮你实施？”福哥一句话说得我有些懵。是啊，只顾自己学习、把自己搞得挺牛，结果搞下来没人懂，没人做，莫非还让我去实施？
      　　我想了想，说“分公司这帮顾问也不行啊，论态度没个态度，论能力能力也一般，也就懂些产品，行业更别说！”
      　　福哥接着我的话说“那正需要你带一带他们啊！”
      　　我挠了挠头，我也是实施出身，我知道应该怎么做的，他们那样也叫“实施”？个个懂得不多还自我感觉牛得不行，让我带他们？
      　　福哥好像看出了我的心思，说“你带不出人来，可没人帮你实施，你后面的单子也不好签了……”
      　　也对，福哥说的有道理。就那样，我按福哥的建议，和实施还有开发一起成立了一个行业虚拟组，定期我给他们讲行业，他们拿着产品对照分析应该怎么作，一起做出了个挺牛掰的文档！
      　　当时我一直在深入研究这个行业，懂的流程比较多。但说实话，客户的话听得多了，行业的流程懂得多了、行业需求也了解得多了，我也担心产品应该怎么实现。如果产品实现不了，光懂些行业有什么用？
      　　所以，我也在想，能不能针对这个行业的总流程、分流程、分部门、分目标、分具体问题和需求，把我们的产品、模块、功能、甚至基础设置、参数设置、功能使用和操作方法都一一对应上呢？如果有那么一个表，我再忽悠起客户就更能得心应手、掷地有声、更有底气了！
      
      　　于是，由我起草、我们一起画了张大表，包括客户的业务领域、现有业务流程、流程的部门、管理难点、业务需求（解决什么）、产品模块（用什么）、解决方案（怎么解决）、基础数据设计方案、软件操作要点、应用目标和效果等，都一一写了下来。
      　　客户的业务领域包括销售管理、发运管理、排产管理、原料采购管理、综合物资采购管理、供应商管理、库存管理、生产管理、质量管理、计量管理、资金管理、成本管理、预算管理等，列示了这类企业核心的业务流程。
      　　后面是针对每个流程，会有很多个具体任务，比如“采购管理”中，细分到“提出用料计划”、“汇总采购计划”、“确定采购方式”、“询价、比价、招标、议价、定价、确定供应商”、“下供货通知”、“到货检查”、“办理入库”、“核价、取得发票”、“报付款计划”“付款结算”等很长的流程。每一个任务就是一行，后面都是针对每一个任务的。
      　　针对每个任务，都会列示所有相关的部门，包括每个任务在实际处理和业务管理中的目标、管理控制难点、遇到的问题和障碍，后面对应“解决什么”也就是客户希望达到的需求，再后面就是我们的产品模块、产品模块中的具体哪一项或几项功能，再之后的“解决方案”就是如何去设计和解决……
      　　在每一条任务中，有些地方是我们软件功能没有的、暂时实现不了的、需要变通解决的、二次开发可以解决的，都会用红笔标出来，提醒这里需要特别注意。同时对客户特别关注和在意的流程、任务、需求、功能、价值点，我也都用蓝笔标出来，以提醒自己这些在和客户交流过程中能够引起客户更大的兴趣。顾问也可以利用这个表在实施中提前关注一些实施的难点和有风险地方。
      　　我和我们的小组一起做完这个东西之后，无论是我自己，还是我的小组，无论是对这个行业的管理流程、特性、难点，还是对我们产品应用的方式、功能、价值点，都有了一定的理解。
      　　等这个表做得差不多的时候，那个项目签约了。在家里憋了两个多月的那帮顾问，真的要拉上战场去操练一把了，他们行不行啊？我着实为他们捏了一把汗。