第99节

作者:月光之都 | TXT小说下载 | 返回目录:99章/119章 | 上一节 | 下一节

1、他是头面人物，需要出席各种仪式，签署法律文件；
      　　2、他是领导者，负有激励和指导下属的责任；
      　　3、他是监控者，作为竞底组织内部的神经中枢，他要接受各种各样的内外信息，尤其是有关底线变动以及被竞底者状态的信息，时刻注意企业不能击穿底线；
      
      　　4、他是经营者，负责从外部环境和内部组织中，寻找可以突破的底线，他制定竞底战略并组织推动实施这种战略。为此，他作出预算，安排下属的工作，在关键时候甚至需要代表竞底组织，进行重要谈判和交涉。
      　　因此，中国的老板们可以说是世界上少见的坚韧型企业家，他们大多生活在心力交瘁的底线状态。
      　　他们为什么要对员工竞底呢？大多数情况下，不是因为他们本性的心狠手黑，而是因为他们不得不将自己承受的压力，分摊到下属身上。
      　　领导魅力或人格魅力，是竞底者的重要资源，或“软实力”，这种魅力从何而来？
      　　1、他有一个明确而美妙的规划或愿景，这个愿景不仅给组织，尤其能给被竞底者带来实实在在的益处，但这种益处可能本质上是看得见，却难以摸得着的。
      　　2、他对下属的需求有深刻的了解，并能以冠冕堂皇的话语，对他人的情感需要做出漂亮的回应。中国的魅力型领导通常会讲浅显易懂、引人入胜的故事，这种故事能提高被竞底者的自信心，从而激励他们产生较高的绩效期望，并为之做出更接近于底线的努力。
      
      　　3、魅力型的竞底者通常敢于冒险，给人的感觉是有魄力、能拍板，而且冒险成功的概率，由于有较精准的眼光而高于常人，在冒险失败后，他们也能为自己找到合适的台阶，让自己和下属很快忘记不那么光彩的记录。
      　　4、有时竞底者必须给下属扮演导师的角色，此时他们的身份是最有人性化的。他们会清晰地描述自己的想法，认真倾听对方的意见，并与他们分享自己的远见和眼光，这时他们的传道授业往往令人感动。
      　　但同样，他们扮演导师的角色，也是为了更好地对下属进行竞底，因为他们作为导师更加广泛而坚定地受到学生的尊重和信任，从而更容易为自己培养出一支坚强的嫡系部队。
      　　案例：任正非VS王永庆
      　　台湾王永庆于2008年10月辞世，这是中国竞底色彩较淡的一位企业家，因此被人誉为“经营之神”。王的老友曾整理出14点“王永庆成功的一生的基本哲理”，广为世人认可，现以此为基础，将他与任正非比较如下：
      
      　　第一、他是一位有头脑又富冒险精神的企业家。（任正非也是如此）
      　　第二、愿意接纳雅言。（任正非较少给人这种印象）
      　　第三、用功不倦。我是怎么知道王永庆很用功？有一次他跟我说，会把我写的文章剪下来放在床头，到了晚上就寝时，拿出来阅读。（任正非是学“毛选”积极分子，据称经常抽时间学英语，但他似乎很少向身边人学习，更不会如王永庆那样诚恳，他似乎更相信“外来的和尚会念经”）
      　　第四、严以律己，家教甚严。我到王永庆家中作客吃饭，他的几位小孩都会自动帮我和我太太添饭倒茶。我跟王永庆谈到台湾或经济大事，他也会叫小孩过来听我分析讲解。（从未听说任正非的孩子有类似行为，无法评论。但中国竞底者的孩子一般都是“二世祖”，要他们为别人添饭倒茶？晕。）
      　　第五、他总是默默行善。王永庆在大陆兴学至少一万所，据我所知，他办校的钱都不是台塑公司的钱，都是拿自己的私房钱办校。（媒体对任正非的慈善事业报道不多，但华为员工抱怨以公司名义捐的钱，其实全部是员工私人掏钱凑的。）
      
      　　第六、为人厚道，热爱台湾。王永庆发现原住民的生活很苦，特地在他创办的长庚护专招收原住民生，而且全部免费。（几乎没有人认为任正非和“厚道”二字沾边，其实，似乎内地知名的企业家也从未有以厚道著称的，厚道人是无法竞底的。任正非也相当爱国，经常号召员工为此努力。）
      　　第七、不沾政治，不搞意识形态。（任正非常提醒员工远离政治，但显然他极富政治敏感性，并极善于在华为操作政治，如大辞职、大竞聘、大训话等等。）
      　　第八、正派经营，不搞官商勾结。（对手称华为的市场手段无所不用其极，在此不予评论）
      　　第九、不对抗政府权威，恪遵法律。（2007年华为“万人大辞职”事件显示，任正非倾向于有选择地遵守法律，并有技巧地规避法律。不过他玩大辞职这件事，不小心触碰了底线，引发社会关注和议论。）
      　　十、了解劳资和谐，重视员工福利。宁可自己吃亏，也要处处为员工权益着想。（华为频繁的横死事件，以及“进了华为就是进了地狱”的言论，显示任正非在此方面有较大的的差距）
      　　十一、不会剥削卫星工厂。从来不会仗着自己的权势、地位，欺负卫星工厂，所以他们都乐于为王永庆拚命。（没有外协厂抱怨华为的报道，但也没有他们乐于为华为拚命的评论）
      　　十二、不搞独占，不以大吃小；（华为对港湾的残酷竞底，说明任正非的行事完全与此相悖）
      
      　　十三、精通规模经济；（同样，任正非精于此道。）
      　　十四、重视企业文化。（任正非尤其长于此道，尽管对什么是企业文化，可能与王永庆有非常不同的理解。）
      　　竞底者的眼光
      　　一般要做成功的竞底者，除了有强大的竞底精神外，必须拥有二个最大的长处：
      　　一是眼光要长远、要精准；
      
      　　二是下手要快速、要狠劲。
      　　其中“眼光要准”是“下手要狠”的前提，没有准确精到的判断，一个稍有头脑的人，做事都会有正常的畏首畏尾，这时就不可能“下手要狠”。在此我们讨论“眼光要准”，而“下手要狠”，则在后面的“竞底战略”中分析。
      　　一个优秀的竞底者必然拥有独到的眼光，这种眼光最大的作用，是能帮助他发现适合于自己的竞底空间。
      
      日期：2009-04-07　20:39:26
      
      　　平庸的小说家在构思小说时，常常为“人物先行”还是“故事先行”的文学理论，而困扰不已；而平庸的竞底者在制定战略时，也必然会烦恼一个问题：
      　　是根据自己的“核心竞争力”，来选择机会呢？还是利用机会，去打造自己的核心竞争力？
      　　据此，传统的战略管理理论发展出二种说法：
      　　1、战略应该以企业的核心竞争力为基础，人们称之为战略核心竞争力学派。
      　　2、战略应集中于发动企业外部的资源，以获得竞争杠杆的机会，而较少集中于企业的内部能力，人们称之为战略杠杆学派。
      
      　　实际上，真正走出理论窠臼的小说家知道：人物和故事是在构思中，相互交织着成长的。
      　　没有故事，人物“站”在哪里？而没有人物，那又是写“谁”的故事？
      　　同样，在制定战略时，自身资源和外部机会，也是在不断的战略构思和选择过程中，逐渐明晰和显现出来的。没有定向寻找机会的意图，资源不过是一堆杂乱无章的客观存在。而没有基础的种子资源，机会不过是痴人说梦。
      　　从本质上说，战略核心竞争力学派和战略杠杆学派这二种说法，都是有关如何使用企业资源的，不过一个重点在内部资源，而另一个重点在外部资源，这种分别是没有必要的。
      　　用不同于对手的独特方法，有效地运用外部资源，本身就是企业的核心资源。
      　　为了培养独特和远大的眼光，竞底者不仅要以“望远镜”，扫视全球范围内的机会和资源，也要以“显微镜”，审视自己内部的资源和机会。然后在进行分析时，不断对自己发问：
      
      　　这个行业、这个产品的底线，由那些条件组成的？
      　　我有足够的资源往哪个方向，突破哪一条底线？
      　　如果暂时没有，到哪里去寻找资源？如何去积累资源？
      　　另外在中国，由于信息的严重不对称性，眼光准确的一个前提是：能获得独到的信息。因此竞底者通常会编织盘根错节的关系网，既提前得到第一手的关键决策信息，又赢得必要的“软实力”。
      　　案例：独特眼光，发现竞底产品小灵通
      
      　　1996年，徐福新在担任浙江移动通信公司总经理时，发现日本有一种PHS技术，可以使普通市话变成移动通信，但这种技术由于有较多弊端，在日本正走下坡路。
      　　是否应该将这种“落后技术”引入中国呢？中国的通信界的争议很多。
      　　但当时电信行业的情况是：固定电话有1亿左右的装机容量，实装率不高，缺乏新的业务增长点；而移动通信生意虽然火爆，公民却对高昂的双向收费，牢骚满腹。