日期：2011-03-29　21:28:17
      
      　　谈完客户的组织，我的见解应该说告一段落了。但是，作为首个千万级大项目的销售，必须得再讲些心得。就这个项目而言，我总结了这样几条。
      　　一、与集团、大区等上级单位按流程及时汇报沟通。凡事必须把上级抬出来，摆在前面感谢一个，这是规矩。可从我这句话中的“上级单位”和“按流程”几个字里，我当时把自己的看成什么份量、把“上级单位”摆在什么份量上，应该可以读得出来。
      　　二、企业整体情况的了解，效益、管理水痘，企业需求与能力。这是我在所有条款和心得里，除了对“上级单位”之外的第一条。我当时认为确实是这样，对客户的了解和理解深度，对客户的很多现状和期望，以及客户的真实需求和想法，这是大项目成功的首要因素。
      　　三、满足需求与创造需求。客户很多需求并不是一上来就有的，而是在我们不断接触过程中，通过不断地沟通和引导而产生的。在“创造需求”和“引导立项”时，我特别强调了出发点和方法，这些出发点一定不是我们的产品，而一定源于客户的业务、客户的管理需要、客户的发展需要，甚至是战略转型的需求。在这种情况下的引导方法，一直抱着自己的产品就不行了。想当初，我不是也抱着自己的产品推销了小半年吗，可真正有起色的时候，是客户看到了自己的业务和管理需要。可能是源于我们新产品的管理思想、或新技术的应用，如果当时找对方法，是不是可以事半功倍呢？
      
      　　四、销售漏斗的严格执行与借鉴执行。销售漏斗是一套科学的流程和方法，能够指导我们完成一个项目的全过程，一个项目都会经历漏斗的各个阶段，所以要严格执行。同时，我们在执行的时候，又要借鉴执行，要审时度势，不能迷信。记得大佬当时培训时，给我们举了个生动的例子“不能说人家已经脱了衣服躺在床上等你，你还在这里慢慢悠悠地说――稍等，还不到那个阶段，等我做完该做的动作”。
      
      　　五、脚踏实地做项目，项目做得脚踏实地。必须扎扎实实地把每件事情做到位、做踏实，不能抱有侥幸心理，不能对自己太随意。只有这样，项目一步一步才是脚踏实地。其实，要看这个项目在销售心里是什么位置、什么份量，要看这个销售把这件事看成什么。
      　　六、体现客户所认同的风格和企业文化。在大项目中，客户选择的不仅仅是产品和方案，更主要的是在选择一个长期的合作伙伴。而客户是什么思路、风格、文化，我们有哪些是和他类似或相近的，如何在这个层面寻找到更多的共同点，甚至销售在说话做事过程中如何体现出来、让客户感受到，这是很多大单销售中很重要的一点。
      日期：2011-03-29　22:14:42
      
      　　七、不要过早圈定产品或报出价格。这是我在这个项目上很有收获的一点。过早地圈定产品，然后把这个产品“推销”给客户，那比推倒一位不理你的陌生PLMM还难。如果过早地报出价格，会让自己陷入进退两难的境地。提前报了价，沟通需求和内容时，客户的需求会不断增加，直到你根本无法承受为止，因为客户觉得是价格就那么多，功能不要白不要，多多益善。或者后期再报价时，客户会说“你一上来才报多少多少，现在报这个价？怎么也得比那个便宜吧？”一句话，一上来就圈定产品或报出价格，等于给自己上了个紧箍咒，而咒语在客户心里。
      
      　　八、所有相关人员的全面需求分析。这个层面，必须要分析到人了。突出“所有”，参与决策的、不参与决策的，参与项目的、不参与项目的，都要考虑进来，他们会不会和这个项目有什么直接或间接的联系，会不会对项目有什么影响，必须尽力做到“所有人”。同时，也是“全面”需求分析，包括了个人的背景分析、企业地位、人生价值、个人利益等。当时，我对客户中每个客户的背景，做了非常深入的收集和了解，哪个学校毕业、在公司什么岗位干过多少年、或是在哪个地方干了多少年调过来的，然后负责哪些业务做了多少年、在现在的位置上干了多少年，可以说我是以“政审”的严格程度来收集和分析客户每个主要人的背景的。同时，他们在企业中的地位、变化趋势，前两年的政治地位，当下的得意或失意状态，他这个人追求的价值观是什么，追求的个人利益是什么。结果，后来我总结发现，在这个大项目中，没有谁是为了“钱”或者说“回扣”和我们合作。甚至签约之后，为了表示感谢送给客户的几台电子设备，都给全部退回来了。
      
      　　九、敏感细节，把握过程，对手信息全面收集控制。大项目销售，虽说像上战场拼命，我有时候感觉更像在锈花，必须心细如发，对每个细节非常关注和敏感。做事的过程中必须把握得精准、恰到好处。对于客户的一些“弦外之音”和“细微变化”要时刻留意，因为客户很多有价值的信息，就是通过“毫发之末”透露给你的，那是一种很美妙的感觉。包括对手的各种信息，必须要建立起自己的内部信息获取渠道。
      
      　　十、完美策划高层、顾问出场的时间、沟通内容、效果、下步安排。我们常说一句话，销售就是战斗的指挥官，就是导演。大家只不过是听从销售的安排粉墨登场罢了。依我从头到尾跟踪了一年半的亲身经历来看，那些公司高管、领导、教授、专家、顾问，他们都是阶段性地、点状地参与进来，听取之前的项目形势汇报，分析现状，然后完成一个特定的沟通目标或任务，再对之后的工作做出一个部署，基本就离场了。特别是专家和顾问，他们参与进来，只是为了“完成一个方案”或说“完成领导交待的一个任务”而已，负责任一些的，会当成自己的事、关注方案的质量和项目的成败。所以，他们每个人的出卖，必须由销售统一策划、沟通、安排，并且提醒N多的注意事项。大项目长线销售，就像一列长途旅行的火车，走走停停，人上人下，重头坐到尾的，就那么几个人。
      
      　　十一、我们的朋友的选择与相关信息的获取。我当时提到了“共同的朋友”、“我们的朋友”、“同盟”。有一些人，必须做成共同的朋友，哪怕是对手的朋友。即使心离，也是貌合，和对手的支持者和自己的反对者撕破脸，那是极低下的手段和做法。也有一些老好人，他们也扮演“共同的朋友”，而销售要避免因为这类人给个好脸儿、而错把他们当成自己人，从而掉进这类人“温柔的陷阱”。而“同盟”才是我们销售成功的关键，我们必须有一些志同道合、有共同的使命和目标的朋友，而不是那些只是建立在“经济”利益上的朋友。这样的支持者，是基础。
      
      日期：2011-03-29　22:53:03
      
      　　接下来，我还将之前做过没成的项目，和这个项目做了一个对比和反思，然后总结了一些自己认为很独到的观点。