鲶鱼效应在中国管理学界广为流传：挪威人捕捞沙丁鱼时，如果到港口鱼还活着，卖价就高很多。经过不断摸索，渔民终于发现：如果在鱼槽中放入一条鲶鱼，鲶鱼出于天性，会不断追沙丁鱼，从而激发其内部活力，沙丁鱼就能活着到港口。
      　　任正非很担心华为的员工不思进取、失去狼性，使公司缺乏强大的竞底实力，他时时牢记“过两三年后，公司管理规范了，华为要引入一批‘胸怀大志，一贫如洗’的人进入公司，来激活沉淀层，不能让我们这些人功成名就了，就在这里过日子，这是不行的。”
      　　这种“‘胸怀大志，一贫如洗’的人”，就是比华为员工更具竞底精神的“鲶鱼”，而所谓的“激活沉淀层”，实质上就是用竞底的方式，让老员工忙碌起来。
      　　这种引入鲶鱼的竞底方式，在初期和短时期内具有奇效（典型的竞底效应），但如果频繁使用，长期使用，甚至作为公司的既定策略，就会很容易使员工产生“饱和心理”。这种“饱和心理”会使员工对工作感到厌烦，认为组织不够公正，对直接上司的管理风格不满。
      
      　　由于“饱和心理”有很强的负面性，严重时诱发自杀事件，因此有些心理学家将“饱和心理”称为“自杀者的帮凶”。
      　　鲶鱼效应也是竞底战略的一种典型应用，而“饱和心理”就是这种竞底的底线之一。华为频频发生员工自杀事件，“饱和心理”是其中的诱因之一。
      　　与任正非的这种哲学相对照，我们不妨看看杰克韦尔奇的说法：“掐着员工的脖子,你是无法将工作热情和自信注入他们心中的。你必须松手放开他们,给他们赢得胜利的机会,让他们从自己所扮演的角色中获得自信。”
      　　显然，任正非的“拧毛巾哲学”在这个问题上，运用得还不够好，按他的理念，应该既将员工激活到努力拚搏的底线，同时又能把“饱和心理”控制在底线范围之内，“毛巾不留下一滴水，同时又没有拧断”，这才是最佳境界。
      　　看来，如何“把毛巾拧好”，还是任正非必须不断研究的课题，他在这个课题如能有“创新”，将有助于华为突破底线，找到新的竞底空间。同时，这也是中国竞底者的永恒课题，谁研究得好，谁就更有可能创出较大的成就。
      
      　　竞优者与竞底者的对照
      　　越来越多的国际政府领导人意识到，一个国家的发展水平，依赖于人口的智力发展水平；而越来越多的国际商界领导者意识到，为了继续生存和发展，任何企业都必须通过持续提高雇员的心理能力，以增强智力资本。
      　　对这一点，中国竞底者也大致认同。关键是，应该如何提高智力资本呢？
      　　西方人说“倾听是理解的开始，智慧是倾听的终身奖赏；倾听是智慧的本质，能增长学问。”
      　　但竞底者一般不是好的倾听者，他们有过强的自我意识，不能带着真正的理解和共情，用心倾听他人，尤其是被竞底者的意见。他们的倾听，往往有作秀的成份，即使在危难之际，他们能够真正倾听，也只是想看看：是否真的到了底线；是否还能持续竞底。
      
      　　而在平常时候，他们边倾听，边在心里保持审视、猜疑的态度，先入为主地给他人的观念或意见，打上主观的烙印。比起从倾听中吸收智慧，他们更希望从倾听中判断：他这么说是什么居心？他对我是否忠诚？
      　　西方高效率的管理者，通常会花费大量的时间倾听，他们是真正的思考者和策划者；而中国的竞底者更像消防队员，他们不肯花大量的时间去倾听，却不得不花更多的时间四处救火，结果身心疲惫，最终效果与他们的付出不成比例。他们阻断别人的观点，很难发展别人的想法。
      　　正因为如此，所以任正非痛斥“盲目创新是中国人不灭的灵魂”，他不明白“盲目创新”实际是“有效创新”的基础，没有呀呀学语的婴儿，何来顶天立地的成人。
      　　竞底者很少考虑别人观点的长处，也懒得一对一地去影响别人的观点，他们习惯于召开群众大会，发表慷慨激昂、令人不容置疑的强势讲话，单向地向下属灌输自己的理念和想法，他们不知道只有在产生真正的共鸣时，员工的心理能量才会被激发起来。
      　　最有意思的是，即使他们的观念如此落后，中国的竞底者们却仍然自以为是地认为“日本人和德国人并不聪明”，而中国人是聪明的，只是聪明没有被“规范起来”。竞底者智慧上的盲目和狭隘，莫过如此。
      　　案例：海尔张瑞敏津津乐道对欧洲人的竞底
      
      　　海尔是一家主营家电的中国企业，和国内绝大多数公司一样，它的销售人员的薪酬与其市场业绩紧密挂钩，有时负责一个片区的经理岗位，还拿出来内部竞争，合资格的选手，谁提的销售目标高，谁就可以来做，如果最后完不成承诺的任务，就得马上下来。
      　　这一套竞底机制，在海尔内部非常管用，它很符合张瑞敏“要效果不要借口”的竞底理念。
      　　随着国际化的脚步，海尔在欧洲建立分公司，并雇用当地的经营人员。但张瑞敏发现在欧洲，薪酬跟业绩完全挂钩是违法的。在确定员工的年薪后，企业觉得不好可以辞退，但不能说因为干得不好就可以少给钱，如果到了年底，因为没有达到目标要辞退当地员工，至少要支付9个月至22个月的工资。
      　　在中国，企业雇用一名员工，可以要求他签订一条XX时间内，不得到同行业的竞争对手那里去就职的条款（华为在员工离职时，用制度规定必须签订这样的霸王条款，否则员工的奖金支付和内部股变现，就马上有问题）。在欧洲也可以要求员工签这种条款，但如果这个员工离开企业，确实没有到竞争对手的企业去就职，那么原企业就要支付高额赔偿金。
      
      　　张瑞敏面对这样的法律底线，一时觉得在欧洲经营企业寸步难行。
      　　确实，张瑞敏的困扰不是个别现象。台湾明基公司收购了西门子的手机业务，就是因为无法用台湾人的竞底方式管理欧洲员工，最后不得不向当地法院申请无力清偿保护，以巨亏8.5亿欧元而告终。
      　　但海尔比明基在这一点上更有创造性，张瑞敏不愧是经营“大师”，他很快想出一招：
      　　你的年薪不是不能动吗？好，我就不动你的年薪，但是你做好了，我可以给你增加更多的奖励。
      　　这当然不是竞底，还颇有竞优的色彩，但张瑞敏的着眼点并不在这里。
      
      　　如果你做不好，又赖在公司混饭吃，海尔当然不能辞退你，因为那样要付高额辞退金，但“我们采取了一个办法，现在看也有一定的效果。欧洲人毕竟还是比较要面子的，我们去了一个副总，呆在那儿解决这个问题……中国有一个非常优良的传统，做政治思想工作，每天早晨上班一开始把他叫进来，我跟你谈话开着办公室的门，让所有人都看见了。这不是搞政治运动，但是意思差不多。这个人最后就受不了了，就辞职了。自己辞职我一分钱不要付。一般人我们测了他一个星期，准保就不行了。”
      
      　　张瑞敏的这套办法，在中国公民看来就是给人穿小鞋，管理学的术语，称之为“冷暴力”。它实质上就是一种精神竞底，但并不违背欧洲的当地法律。
      　　中国员工被竞底惯了，脸皮早已炼出来了，他们本质上是“破鼓”，因此必须重锤。中国企业对中国员工通常用更直截了当的竞底手段，如扣薪水、炒鱿鱼、大会小会的批评与被迫的自我批评等等，才有显效。
      　　而欧洲员工较少被竞底，又受到较完善的法律保护，因此对他们的竞底就得更“无形”，让法律抓不到把柄，这就叫“响鼓不用重锤”。
      　　张瑞敏的“创新”对症下药，看人下菜碟，不可谓不高明。
      　　聪明的中国人最善于发掘这种小智慧。但这种方法并非有智慧的、可持续的管理手段，张瑞敏可能没有想到，如果他稍稍多用几次这种竞底方式，很快就会到达底线。欧洲人不傻，他们一旦明白张瑞敏耍的这点小聪明，那么不仅是海尔，而且可能是所有中国公司，都很难再聘请到真正有才能的欧洲人。
      　　孔丘的“始作俑者，其无后乎”，说的正是这种情况。
      
      
      日期：2009-03-30　16:15:14
      
      　　2、竞底者的性格特征
      　　1959年，美国旧金山的两位心脏病专家弗里德曼与罗森曼发现了一个非常有趣的现象：负责维修病人候诊室里沙发与椅子的人员告诉他，这些沙发和椅子只是坐面前沿部分严重损坏。似乎这些病人都只坐沙发与椅子的前边缘。这一现象促使弗里德曼怀疑这些心脏病患者的总体行为可能有些特异之处，继而对此展开了深入研究。这是人类首次用科学的研究方法，验证了性格特点与病症之间的对应关系。
      
      　　弗里德曼总结的A型人格（性格）具有6种基本特征：
      　　1、强烈持久的目标动机；
      　　2、处处追求完美的内在倾向；
      　　3、强烈持久的追求赞誉与进步的欲望；