第18章

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这种无法复制、不可再生的文化财产如若在我们手上毁于一旦，我们必将会遭到子孙后代的唾骂，就像北京古城墙被拆那件事一样。
      
      在这点上，我们的政府为什么不多学习一些发达国家和地区的有益经验呢？看看美国纽约曼哈顿的中央公园，从三十几街到八十几街（曼哈顿总共有一百八十多街），其面积之大，占地之广，其土地价值之高，北京动物园那块地方怎可与之相比？但是，从来就没有人会想到摧毁寸土寸金的曼哈顿中央公园用以大兴土木的。香港的维多利亚公园、伦敦的海德公园，世界上发达地区的哪一座大城市中心会没有大公园呢？北京市本来就公园稀少，绿地稀缺，近乎强制性地搬迁动物园，除了会弱化北京在国际城市中的竞争力，损害北京作为国际化城市的形象之外，还能有什么积极效果呢？这样一来，北京又如何与国际城市文明接轨呢？这项拆迁决定与北京市2008年举办奥运会的“人文奥运”和“绿色奥运”的理念也是背道而驰的。
      
      如果从商业角度来看，北京动物园是迁走还是留下，哪项选择的商业价值更高呢？当然，从短期利益或某些特殊集团的直接利益来看，拆迁会使某些人获得最大利益。特别是当北京动物园搬迁，此地用于房地产开发之后，这种短期利益与直接利益更是明显。
      
      但是，我们的政府是否会想到，动物园留在现址所带来的巨大客流，不仅能够带动当地的商业繁荣，而且也会带动周边地区房地产项目升值。加上受动物园环境绿化功能的带动，其周边地区房地产项目附加值会更巨大。可以说，只要把眼光放得稍稍长远一些，就会看到这种升值肯定会高于动物园搬迁后在此处新建房地产项目的价值。如美国曼哈顿中央公园周边房地产项目的价格就要数倍于其他地方的房地产项目。考虑到这一点，若政府甘愿为眼前这一点小利而不惜损害社会民众之大利，这种做法实属不智之举。
      
      总之，从民众公共利益、民族文化遗产保护、政府威信、城市的国际形象、政府的商业利益及搬迁的技术条件，甚至是动物福利来看，北京动物园的搬迁基本上是一件得不偿失的事情。而直接受益的是某些房地产开发商及其利益相关者，损害的则是广大民众与社会的福利。因此，对于北京动物园的搬迁，政府一定要三思而后行，要集思广益，广泛听取市民和专家的意见，坚持决策的科学化和民主化，不可一意孤行。
      
      你听到了作为“移动的靶子”的那些动物们的嘶吼了吗？但愿在拆迁的问题上，动物们比人更幸运。
      
      白领2005: 优秀企业的文化和机制第21节 谁说客户不能“通吃”？
      
      《万科》周刊
      
      杨小松
      
      一家优秀企业何以成功?
      
      拥有一位魅力非凡且极富远见的领袖？还是为达至目标不懈努力的高素质团队？抑或刺激企业不断进步的业务策略？流畅、灵活的业务流程？
      
      在对企业成功案例的梳理中，我们得出一个明确的论断，那些成功企业的成功之道惊人相似，以上种种，都可归结为对客户价值把握上的准确和精到，而客户细分则是萃取客户价值的必选利器。
      
      作为美国最优秀的房地产公司，Pulte Homes依靠独特的客户细分方法赢得了市场的认同。纵观Pulte Homes公司近50年的企业成长史，其客户细分有三大亮点值得玩味：1、基于价值进行科学的客户细分。2、基于战略确立广泛的客户定位。3、将客户细分与精细化的运营流程紧密连接。
      
      寻找那些买房的人
      
      传统上，美国房地产业有三种客户细分方法：一是按照购买者类型，分为首次置业、二次置业、三次置业三类客户。另两者是按照产品类型和零售价格区间划分客户。
      
      上述方法的优点是分类简洁、易于操作，对针对性地开发产品比较有利；不足在于体现的是以产品为中心的传统思维模式，考虑产品卖给谁、怎么卖出高价格获取高额利润，无法长期有效维系客户忠诚度和挖掘客户价值，企业短期但表面的胜利无法长久下去。
      
      Pulte Homes的客户细分则体现了很强的客户导向。
      
      经过长期的客户跟踪和研究，Pulte Homes发现，影响客户需求有两个最关键的因素：一是客户的生命周期（生命阶段），二是客户的支付能力。这两个因素基本上可以解释大部分的住房购买行为。
      
      前者意味着需求的变化，人生的每个阶段都需要住房，但住房需求是随着人的不同生命阶段而变化的，住房需求对一个学生和一个成年人或者一个家庭而言是大不相同的。后者的主要依据是收入水平，人们总是希望能买他们能够负担得起的住房。在任何情况下，人们不可能去购买他们无力支付的房子。
      
      Pulte Homes据此开发了客户细分工具，叫做“生命周期与支付能力矩阵”。运用这个矩阵，结合对不同人群的行为分析，是划分客户群的基础。
      
      Pulte Homes分析了那些处于相近生命阶段人群的需求，使用家庭收入等数据评估了各人群的支付能力。然后据此划分了11类细分客户，包括首次置业者（年轻未婚比较多）、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃长者。
      
      这个细分基本上涵盖了有能力购房的大部分客户，而且这些客户群分别处在不同的人生阶段，相互间的区隔是非常清楚的。这些客户信息对Pulte Homes制订业务策略、产品策略的重要性不言而喻。
      
      广泛下的针对性
      
      Pulte Homes近年确定了面向未来的四大战略：抢占市场份额；市场细分；追求卓越运营；开发人才与财务管控。四大战略的核心是：通过客户细分抢占市场份额。
      
      这个战略的支撑点是广泛的客户定位：通吃11类细分客户以确保市场份额的持续增长，占领活跃老年人市场以获得市场领导地位。
      
      Pulte Homes认为，在短期内，专注于为单一的客户群服务更为经济，但从长期看会严重阻碍公司的发展，即便一个公司能完全占领一个细分市场，但对整个市场而言，可能只是很小的一部分，把如此多的客户留给别人是不明智的。为了抢占市场份额，必须开发最广大的客户源，服务最广泛的潜在客户群体，必须减少对任何一个单一细分市场的依赖，必须在任何一个子市场中进行最好的投资。
      
      Pulte Homes在全国范围内通吃11类客户，但在进入具体的区域市场时则会有不同的侧重，采取区别对待策略。在进入一个区域市场之前，Pulte Homes会进行大规模的市场调查，展开综合的需求分析：发现供需之间最大的差距是什么，确定该区域包含11类客户中的哪些类，其中哪些类具备经济价值。然后购买土地，针对不同客户提供不同类型的住房。
      
      在密歇根州，Pulte Homes发展出了价位在中等到10万美元之间的新产品以适应1至3个目标消费群的需求。在南加州，Pulte Homes提供价格为24万美元的产品给2至4个目标消费群。在亚利桑那州，Pulte Homes兼并了Sivage-Thomas，一个主要提供首次置业住房的公司。在北加州，Pulte Homes满足流动人士的需求。而在所有区域，活跃老年人市场都是开发的重点。
      
      广泛客户定位给Pulte Homes带来的收益是非常明显的。公司能够面向最广泛的潜在客户群寻求增长机会，开拓多元化的目标客户群降低了经营波动风险。在购买土地之前，Pulte Homes已经规划好每一块土地怎么开发，紧俏的土地资源得以充分利用。
      
      终身锁定
      
      在Pulte Homes，客户细分的作用不仅体现在对客户价值的把握，更重要的还在于指导了后端的精细化运营流程，这特别体现在产品线规划设计和营销活动上。
      
      在产品线规划设计上，Pulte Homes的做法是用标准化满足个性化。
      
      Pulte Homes根据客户细分的结果制作出标准化产品说明书，然后在全国不同的市场中进行模拟试验，检验住房标准化是否能够适应每一个目标客户群。目前，Pulte Homes能够提供25种基本设计蓝图。在此基础上，公司为每一类客户量身定制产品，满足个性化需求，比较典型的新产品有复合型消费群社区、中上水平住宅、城市空地应用住宅。
      
      值得赞许的是，Pulte Homes在产品设计上提出了“价值重塑”概念：在项目开发时通过价值工程减少成本，其中最关键的依据还是对客户的了解和把握。Pulte Homes反对设计师过分追求完美而忽视成本和效率的作风，主张保留客户的喜好，去除那些增加成本但没有价值的设计环节。根据这一原则，Pulte Homes在所有区域市场进行检查，确保所有的设计施工方案在设计和建筑可实施性方面的最优化，如果达不到要求，则必须简化方案使其更便于指导高效率、低成本的施工建造。
      
      在营销方面，Pulte Homes提出以终身服务锁定客户。